Елена Муравьева - Академия для шефа

Таб. 35

Связь стиля руководства и положением дел в ОП

Стиль руководства Отношением к подчиненным Инструменты управления Последствия для ОП Крайне авторитарный Нет доверия к персоналу, подчинанные не участвуют в принятии решений и не обсуждают его Устрашение и вознаграждение Низкие потенциалы для развития производительности труда, личностного и профессионального роста Умеренно автократический Снисходительность к персоналу; подчиненные частично принимают участие в принятии решений Незначительное вознаграждение и редкие наказания Низкие производительность труда, квалификация. Отчасти растет потенциал для развития Совещательный Есть доверие к персоналу; при принятии решений частично делегируются полномочия Расширение зоны ответственности. Растут производительность труда, проффесионализм, потенциал для развития Вознаграждение, иногда наказание На основе соучастия Полное доверие к персоналу, поощрение участия работников в управлении Вознаграждение за проявленную инициативу Высокие продуктивность, квалификация. Большой потенциал к развитию

Таб. 36

Связь стиля руководства, мотивационных инструментов и положения дел в ОП (по Р. Лайкерту)

Стиль разрешения конфликта Особенности Результат Последствия для ОП Конкурентный Упор на силу, настойчивость, утверждение своих прав «Будет, так как я сказал!» Наличие победителя и побежденного Демотивация персонала, саботаж распоряжений, отсутвие инициативы и т. д. Самоустранение Низкая настойчивость, отсутствие путей сотрудничества «Делай, как я сказал или будешь отвечать сам». Частичный выход из зоны ответсвенности Пассивность персонала, неуправляемость, безответсвенность, низкая мотивированность Приспособление Слабая настойчивость «Делай, как хочешь, но вся ответственность на тебе». Полный выход из зоны ответсвенности Низкая активность, отсутствие мотивации Сотрудничество Поиск оптимального решения «Твоя позиция? Я бы сделал следующее:…Давай, договариваться» Высокие активность, мотивация, ответсвенность

Таб. 37

Стили разрешения конфликтов

Стили деловой коммуникации/ Последствия Характеристики Причины, побуждающие лидера вести себя так Последствия для ОП Авторитарный/ Поддержание дистанции, подчеркивание превосходства Недоверие к миру, людям, удовлетворение личных амбиций Увольнение сильных сейлов, у оставшихся отстутствие личной ответсвенности и инициативы, текучка кадров Низкая производительность, низкая лояльность Демократичный/ Равноправие участников Уверенность в себе, мире, людях, стремление развивать себя и других Сильная команда, постоянный конфликт интересов, постоянный состав отдела Высокая производительность, высокая лояльность, издержки неформального общения Проблемно–целевой/ Характер общения определяется ситуацией Уверенность в себе, гибкость, стремление «усидеть на двух стульях», получить от ситуации максимум Конфликты с сильными сейлами, контроль слабых Высокая производительность, нормальная лояльность, небходимость в навыках коммуникативного общения

Таб. 38

Стили деловой коммуникации

Стили руководства и разрешения конфликтов не требуют больших комментариев, чем приведено в соответсвующих таблицах. А вот стиль коммуникации залуживает подробного разговора.

К сожалению, многие лидеры недооценивают этот инструмент управления. «Это моя компания, мои сотрудники, — полагают они, — и я буду делать и обращаться с ними, как считаю нужным». С одной стороны, правильный подход: кто платит, тот и заказывает музыку. С другой, хозяин — барин, но …не менеджер, не управленец. Потому что стиль общения лидера с подчинанными — это очень эффективный, а главное дешевый, с точки зрения финансовых затрат, способ решения многих организационных вопросов (подробнее об этом в части «Путешествие по $-образной кривой») и не использовать его потенциал по меньшей мере не конструктивно (таб. 39).

Признаки «хорошей» КК Характеристика Способы проверки и достижения Общность интересов Большинство сотрудников разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса Регулярные анонимные опросы по поводу удовлетворенности заработной платой, организацией труда на рабочем месте, стилем управления и внутренним климатом в организации Адекватность выбранной стратегии Цели компании не противоречат корпоративной культуре Исполнять то, что задекларировано *Ценностями компании IKEA, продающей недорогую мебель, являются простота, скромность и контроль над издержками. Поэтому менеджеры компании, включая высшее руководство, не летают первым классом и не останавливаются в дорогих гостиницах Адаптивность культуры Способность продуцировать изменения Выстроить доверительные отношения с коллективом, реализовать рисковые проекты, проявлять предприимчивость, креативность, внедрять инновации и т. д.

Таб. 39