Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Каган Марти

Глава 3. Сильное продуктовое лидерство

Главная тема этой книги — подчеркнуть важность сильного лидера в создании продукта.

Хочу уточнить, что, говоря о сильном продуктовом лидерстве, я имею в виду лидеров и менеджеров по управлению продуктом, лидеров и менеджеров по продуктовому дизайну [9], а также лидеров и менеджеров по инжинирингу.

Здесь я буду рассматривать отдельно лидеров и менеджеров. Конечно, многие лидеры одновременно являются менеджерами, а многие менеджеры бывают лидерами, но даже если обе эти роли исполняет один человек, они предполагают разный круг обязанностей.

В целом мы обращаемся к лидерам за вдохновением, а к менеджерам — за руководством.

Проблема сильного лидерства — тема сама по себе важная, но она также наглядно отражает разницу между сильными продуктовыми компаниями и остальными.

Назначение сильного лидера — вдохновлять и мотивировать организацию.

Если продуктовые команды получают широкие полномочия для того, чтобы принимать эффективные решения, они должны находиться в соответствующем стратегическом контексте, позволяющем принимать эти решения.

Часть этого стратегического контекста, включая цель бизнеса (миссия) и основные бизнес-задачи, формулирует высшее руководство компании. Но другие важные элементы контекста являются обязанностью продуктовых лидеров. Таких элементов четыре.

Видение и принципы продукта

Видение продукта определяет будущее, которое мы желаем создать, и, что важнее всего, описывает, как это должно повлиять на улучшение жизни наших клиентов.

Видение продукта обычно охватывает период от 3 до 10 лет. Оно служит общей целью для всей продуктовой организации.

В компании может быть любое количество кросс-функциональных, наделенных полномочиями продуктовых команд — от нескольких в стартапе до сотен в крупной компании, — но все они должны двигаться в одном направлении и вносить свой вклад в решение более масштабной проблемы.

Некоторые компании называют видение продукта своей «путеводной звездой» — вне зависимости от конкретной команды и конкретной задачи все вы можете видеть звезду, которая указывает путь, и ориентироваться на нее. Вы всегда знаете, что ваше участие способствует созданию более значительного единого целого.

В более общем понимании видение продукта — это то, что поддерживает наши вдохновение и энтузиазм, заставляет каждый день ходить на работу, из месяца в месяц, из года в год.

Отмечу, что видение продукта, как правило, является наиболее мощным инструментом для подбора сильных специалистов по созданию продукта.

Продуктовые принципы дополняют видение продукта посредством обращения к природе продукта, который ваша организация считает нужным производить. Принципы отражают ценности организации, а также стратегические решения, которые помогают командам делать правильный выбор, когда возникает необходимость идти на трудные компромиссы.

Топология команд

Под топологией команд нужно понимать такие способы распределения работы между разными продуктовыми командами, которые могут наиболее эффективно помочь в создании шедевра. Это понятие включает организационную структуру, зону ответственности команд, а также систему их взаимоотношений друг с другом.

Продуктовая стратегия

Продуктовая стратегия представляет собой план, на котором показаны все этапы реализации нашего видения продукта с учетом потребностей бизнеса. Стратегия основывается на главной проблеме, которую нужно решить (фокус), затем максимально использует инсайты, конвертирует их в действия и, наконец, управляет рабочим процессом на всех этапах до достижения поставленной цели.

Продуктовый евангелизм

Еще одна важнейшая роль лидера — распространение видения продукта, принципов и продуктовой стратегии как внутри продуктовой организации, так и в компании в целом.

Джон Дорр, знаменитый венчурный инвестор, любит повторять: «Нам нужны команды из миссионеров, а не из наемников».

Если нам нужна команда из миссионеров, важно добиться от каждого сотрудника организации понимания целей и задач компании и убеждения в правильности выбранного курса. Они должны верить в то, что делают.

Это требует непрерывной «евангелизации», то есть постоянной борьбы за продвижение стратегического контекста: при наборе персонала, в процессе адаптации новых сотрудников, во время еженедельного индивидуального коучинга, на общих собраниях, совместных обедах команды и других мероприятиях.

Чем крупнее организация, тем важнее грамотно заниматься «евангелизацией». Лидеры должны понимать, что «евангелизация» — это процесс, который никогда не кончается. Он должен быть непрерывным.

Мы должны добиваться, чтобы каждый член продуктовой организации сознательно выполнял свою часть работы, потому что искренне верит в великую цель компании.

Как правило, именно видение продукта описывает то, на что люди подписываются, но так или иначе мы должны добиться того, чтобы члены команды стали истинными приверженцами продукта и компании.

Например, если ваше видение предполагает выпуск массового электромобиля, значит, нужны люди, готовые сделать смелый шаг и поверить, что такое возможно и ради этого стоит рискнуть. Ничего страшного, если человек, которого вы нанимаете, имеет отличное от вашего мнение по поводу того, что именно может помочь вывести массовый электромобиль на рынок. Но нанимать в этой ситуации страстного поклонника двигателей внутреннего сгорания нет никакого смысла.

Конечно, в компании работают менеджеры разного типа. Но меня в данном случае больше всего интересуют люди, отвечающие за наём, а также профессиональное и личностное развитие членов кросс-функциональных продуктовых команд.

Как правило, это директор по управлению продуктом, директор по продуктовому дизайну и менеджеры и директоры по инжинирингу. Речь не идет о менеджерах старшего уровня (то есть менеджерах, руководящих менеджерами) или менеджерах, не занимающихся непосредственной работой с персоналом (таких как менеджеры по продукту или менеджеры по продуктовому маркетингу).

Если вы действительно хотите иметь команду, наделенную широкими полномочиями, то ваш успех будет напрямую зависеть от этих менеджеров по работе с персоналом первого уровня.

Если вас удивляет, как много в мире слабых продуктовых компаний, то знайте, что именно эти менеджеры являются главными виновниками такого положения дел. И пока — и если — это не будет исправлено, надежды на трансформацию компаний мало.

Важно, чтобы эти менеджеры понимали — и могли эффективно доносить это до других сотрудников, — в чем состоит видение продукта, каковы принципы и продуктовая стратегия высшего руководства компании. Плюс к этому на них возложены три ключевые обязанности.

Укомплектование персоналом

Именно эти люди отвечают за укомплектование продуктовых команд. Они осуществляют исходящий, или «холодный», поиск кандидатов на вакансию, рекрутинг, проведение собеседований, адаптацию новых сотрудников, оценку работы персонала, продвижение сотрудников по карьерной лестнице и, при необходимости, замену одних сотрудников другими.

Если в вашей компании есть отдельная служба по управлению персоналом (то есть HR, в чьи функции входит и кадровое делопроизводство), то ее сотрудники должны помогать управляющим менеджерам выполнять эти обязанности, но никоим образом не подменять их.

Коучинг

Возможно, важнейшим, но крайне недооцененным элементом эффективного управления является коучинг. Как минимум это предполагает еженедельные индивидуальные занятия с людьми, которые подчиняются вам как своему управляющему менеджеру.