Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Каган Марти

Вот почему ранее в этой части, посвященной коучингу, шла речь о том, что ваша первоочередная задача как руководителя — оценить знания и навыки менеджера по продукту и составить план, который позволит довести его компетентность до надлежащего уровня.

Вторая ситуация связана с самонадеянностью. Если менеджер по продукту убежден, что решение, которое уже сложилось в его голове, является оптимальным, и даже если он прав — это будет сдерживающим фактором для сотрудничества. В результате он, скорее всего, получит команду из наемников, а не из миссионеров.

Еще одной важной формой сотрудничества, особенно в компаниях, где существует отдел прямых продаж, является взаимодействие с потенциальными клиентами — чтобы определять, сможет ли ваш продукт удовлетворить их потребности.

Вполне естественно, что потенциальные клиенты склонны диктовать свои требования насчет функций продукта, а ваша задача — постараться понять их основные проблемы и ограничения и затем совместно с ними выработать общее решение, которое отвечает их потребностям. Эта форма сотрудничества лежит в основе методики «программа поиска клиентов» [15].

Сотрудничество означает совместную работу менеджеров по продукту, дизайнеров и инженеров с клиентами, стейкхолдерами и топ-менеджментом, с тем чтобы выработать решение, которое учитывает все ограничения и риски. Именно об этом идет речь, когда мы говорим о решениях, которые нравятся нашим клиентам и при этом выгодны для бизнеса.

Умение выстраивать истинные отношения сотрудничества — основа работы сильных продуктовых команд. Это — сочетание необходимых навыков и особого склада мышления. Для развития такого умения со стороны руководителя часто требуется организация активного коучинга для новых специалистов по продукту.

Глава 17. Сотрудничество со стейкхолдерами

Члены функциональных команд с опаской относятся к теме взаимодействия со стейкхолдерами, в особенности это касается менеджеров по продукту и продуктовых дизайнеров. Они считают, что если стейкхолдеры не диктуют условия, то точно мешают работе, создают препятствия, которые приходится преодолевать.

Это еще один явный пример различия между функциональными и продуктовыми командами, наделенными широкими полномочиями. В компаниях, использующих первую модель, функции, которыми занимаются команды, исходят от стейкхолдеров, так что именно они считают себя клиентом, а продуктовые команды рассматриваются как наемный IT-персонал.

По сути, это просто еще один способ сказать, что задача функциональной команды — обслуживать бизнес.

А вот задача продуктовой команды, наделенной широкими полномочиями, — обслуживать клиентов теми способами, которые им нравятся и при этом работают на благо бизнеса.

Таким образом, хотя в продуктовой команде с широкими полномочиями интересы бизнеса игнорировать нельзя, взаимоотношения выстроены совсем иначе. Цель — найти решение, которое выгодно и эффективно как для клиентов, так и для разных подразделений компании.

Хотя реальная совместная работа по большей части осуществляется между менеджером по продукту, дизайнером и инженерами, здоровое взаимодействие со стейкхолдерами также строится на основе сотрудничества.

Предназначение менеджера по продукту — не «выполнять требования» стейкхолдеров, но и не диктовать им свои решения. Сильный менеджер по продукту понимает, что каждый стейкхолдер несет ответственность за тот или иной ключевой аспект бизнеса и является ключевым партнером в процессе выработки решения, которое будет эффективным и устроит всех.

Наглядный пример такого взаимодействия — правовые последствия появления нашего продукта, связанные, например, с конфиденциальностью, с соблюдением законодательства или требований регулятора. Стейкхолдер-юрист в этом случае выступает вашим партнером, помогает разобраться в ограничениях и оценить приемлемость разных подходов.

Как и в остальных случаях, конструктивные отношения сотрудничества имеют условием то, что менеджер по продукту выполнил свою «домашнюю работу» и, следовательно, способен быть эффективным партнером для стейкхолдера, а не просто неким посредником, фасилитатором или менеджером проекта.

Все это вдвойне важно, когда речь идет о сотрудничестве с топ-менеджментом компании. Чем более высокий пост занимает руководитель, тем больше вопросов находится в сфере его интересов: клиенты, бренд, доходы, соблюдение законодательства и требований регулятора. И тем более важное значение имеет для менеджера по продукту тот факт, что он делает «домашнее задание».

Сотрудничество со стейкхолдерами и топ-менеджментом предполагает умение внимательно слушать, стараться понимать ограничения и тщательно продумывать решения, которые бы устроили и клиентов, и наш бизнес.

Добросовестная работа над созданием продукта — дело нелегкое, но приносит гораздо больше удовлетворения, если у вас установились прочные отношения сотрудничества с ключевыми стейкхолдерами.

Это взаимодействие начинается с обучения: в процессе коучинга руководитель рассказывает членам команды о роли каждого стейкхолдера, объясняет, какое место в создании продукта он занимает, что его интересует и беспокоит, что ему нужно, чтобы преуспеть в своей работе.