Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Каган Марти

Я называю это стратегическим контекстом, и, как вы увидите дальше, это понятие включает ряд важных и больших тем, на которых стоит остановиться более подробно. Но в целом нужно знать, что эти темы формируют понимание, необходимое команде, чтобы cделать верный выбор.

Если продуктовая команда хочет, чтобы ее наделили полномочиями для самостоятельного принятия решения, она должна располагать соответствующим контекстом, который необходим для принятия этих решений. Как правило, стратегический контекст исходит от продуктовых лидеров компании, но должен быть хорошо понятен всей продуктовой команде, особенно менеджеру по продукту.

Как правило, знакомство со стратегическим контекстом является неотъемлемой составляющей процесса адаптации нового специалиста по продукту.

Примечание. В этой главе я использую термин «компания» для обозначения крупной бизнес-структуры, но в очень крупных компаниях может существовать несколько бизнес-единиц или подразделений со своим, отличным от других, бизнес-контекстом. Например, стратегический контекст бизнес-подразделения компании Google YouTube существенно отличается от стратегического контекста их бизнес-подразделения AdWords.

В целом можно выделить шесть типов стратегического контекста:

Говоря по-простому, это — цель деятельности компании. Ее смысл — донести до каждого вовлеченного в эту деятельность, «почему мы этим занимаемся». Обычно формулируется в форме простого заявления. Миссия должна быть долговременной: обычно она рассчитана на 10 лет или более, если не на весь срок существования компании.

Если кто-то из сотрудников не имеет представления о миссии компании, это явный признак того, что с культурой компании и/или ее лидерами что-то не в порядке.

Но чаще всего цель компании знают все, однако многие при этом не всегда понимают, каким образом лично они могут внести вклад в выполнение этой миссии.

Каждый продукт и каждая компания имеют определенные ключевые показатели эффективности, которые помогают получить представление об общей картине бизнеса и его «здоровье». Здесь они имеют название система показателей компании, но иногда используются такие термины, как дашборд (информационная панель компании) или метрики здоровья компании. В одних случаях системы показателей могут быть довольно простыми, в других — достаточно сложными.

Например, для оценки двустороннего рынка обычно используются несколько критически важных KPI, которые показывают, является ли наш рынок здоровым, то есть таким, где обе стороны получают выгоду, следовательно, рынок находится в состоянии равновесия.

А вот наглядный пример нездорового рынка. Предположим, у вас есть платформа для поиска работы, где одни размещают объявления о вакансиях, а другие ищут работу. Но представьте ситуацию, когда тысячи людей ежедневно заходят сюда в поисках работы, а предложений практически нет. Соискатели будут огорчены, разочарованы и, скорее всего, пойдут в другое место.

И конечно, на двусторонней рыночной площадке для поиска работы мы будем иметь по меньшей мере две воронки — одну для привлечения соискателей, другую для привлечения работодателей — и станем внимательно следить за ключевыми показателями для каждой из них.

Система показателей компании фиксирует эту динамику бизнеса. Она не отражает каждый показатель, а фокусируется на наиболее важных и информативных. Основываясь на них, руководители компании оценивают общее состояние и эффективность работы компании.

Получив представление о системе показателей компании, обсудим конкретные цели, достичь которых компания попытается за год.

Эти цели выбирает топ-менеджмент, обычно при участии правления компании, как наиболее важное направление работы.

Они могут быть связаны с ростом, расширением, прибыльностью или удовлетворенностью клиентов. И для каждого из этих направлений определяются конкретные бизнес-задачи, которые компания планирует решить (то есть ключевые результаты).

Надеюсь, все понимают, что этими целями должны быть желаемые результаты для клиента (бизнес-результаты), а не промежуточные результаты ваших действий (как, например, реализация конкретных проектов).

Ключевым результатом практически всегда является KPI, который отражен в системе показателей компании. Если там этих пунктов еще нет, их туда добавят.

Таким образом, компания может мониторить процесс выполнения целей и одновременно смотреть за тем, чтобы не было негативных непредвиденных последствий для здоровья бизнеса.

В конечном счете мы выполняем миссию компании, разрабатывая продукты и услуги для наших клиентов. Видение продукта дает представление о том, как мы надеемся это сделать.

Как правило, видение продукта охватывает период от 3 до 10 лет, описывает будущее, которое мы пытаемся создать, и то, как это будущее улучшит жизнь наших клиентов.

Если миссия определяет цель деятельности компании, то видение начинает придавать ей зримые очертания. Стоит отметить, что видение продукта — лучший инструмент для привлечения специалистов высокого уровня.

Это то, над чем они будут работать каждый день в течение нескольких лет, поэтому видение продукта должно служить для них источником вдохновения. Важно также иметь в виду, что видение продукта не должно быть излишне конкретизированным, так как мы понимаем, что всех деталей пока знать не можем.

Подробнее о теме видения продукта — в части IV, а пока замечу, что перед продуктовой командой, наделенной широкими полномочиями, неизбежно встает задача: как воплотить это видение в реальность?

Продуктовые принципы дополняют видение продукта, декларируя ценности и убеждения, которые должны быть причиной всех тех решений о выпуске продукта, которые предстоит принимать.

Очень много решений связано с необходимостью компромиссов, и продуктовые принципы помогают высветить ценности, которым мы отдаем приоритет, когда идем на эти компромиссы.

Продуктовые команды должны понимать эти принципы и принимать в расчет соображения, лежащие в основе каждого из них.

Топология команд ( о которой речь в части V) касается обязанностей и области ответственности. Каждой продуктовой команде важно понимать, какое место она занимает в общей структуре компании и как она связана с другими командами.

Продуктовая стратегия предполагает конкретизацию процесса достижения цели.

У нас есть некий набор целей компании, и наша общая задача — помочь достичь их в этом году. У нас есть видение продукта, для реализации которого нам нужно несколько лет. И у нас, как правило, есть несколько продуктовых команд, каждая из которых обладает разными навыками и имеет разные сферы ответственности.

Продуктовая стратегия все это объединяет. Именно продуктовая стратегия будет определять деятельность каждой конкретной продуктовой команды, направленную на достижение командных целей.

Описание продуктовой стратегии и ее функций составляет одну из главных тем этой книги ( часть VI).

Определившись с целями, каждая продуктовая команда может приступать к работе над проблемами, которые ей надлежит решить.

Стратегический контекст, обусловленный миссией компании, системой показателей компании, ее целями, видением, принципами продукта и продуктовой стратегией, предназначен для использования всеми продуктовыми командами в компании.

Каждый специалист по продукту, особенно менеджер по продукту, должен понимать этот стратегический контекст и своими высказываниями, действиями и решениями демонстрировать тот вклад, что вносит его команда в достижение общих целей.