Джон Рокфеллер - Банкир в XX веке. Мемуары

Я хотел создать холдинговую компанию сразу же после того, как стал председателем совета директоров в качестве предварительного шага к другим структурным изменениям, которые надеялся провести в жизнь. Я также хотел улучшить процесс внутреннего планирования, уровень которого был гораздо ниже стандартов, принятых в ведущих промышленных корпорациях, таких как «Дженерал электрик», IBM и «Стандард ойл оф Нью-Джерси».

Маркетинг. Маркетинг тоже требовал срочного улучшения, хотя «Чейз» имел реальные успехи в этой сфере, которые мы могли использовать. Служащие кредитных отделов, выезжавшие на места в США, установили прочные связи со своими клиентами в компаниях и нередко также с их семьями. Сотрудники иностранного отдела начали устанавливать такие же отношения и с нашими зарубежными клиентами. Верность наших клиентов отношениям с нами стала легендой в банковском мире и представляла собой прочный фундамент, на который мы могли опереться. Однако нам требовался более систематический подход к маркетингу и более упорядоченная общая стратегия в плане разработки, установления цены, продвижения на рынок и продажи банковских услуг, которая создавала бы образ «Чейз-бэнк» как профессионального, агрессивно работающего и современного банка.

Технологии. Основой способности любого банка к эффективным операциям и прибыльности является его «бэк-офис»28 - люди и технологии, выполняющие сотни тысяч ежедневных операций с клиентами - точно, быстро и по разумной цене. Применение передовой технологии в банковском деле увлекало меня почти с самого начала моей карьеры в «Чейзе». В 1954 году я убедил Джека МакКлоя заключить контракт с «Лабораторией электроники» (ЛЭ), компанией, которую я помог учредить с целью исследования банковских операций и конструирования на заказ специального компьютера для контроля наших операций. Время для этого тогда еще не пришло, и эта попытка потерпела неудачу, однако работа, выполненная ЛЭ, придала нам смелости в плане использования более широкого подхода к модернизации наших операционных процедур и персонала. Действительно, к началу 1960-х годов практически все наши операции были компьютеризованы.

К сожалению, в тот момент, когда я стал председателем совета директоров, мы эксплуатировали 27 различных компьютерных систем! Мы должны были прежде всего рационализировать несовместимые системы и обеспечить лучшее взаимодействие и стыковку персонала, занимающегося техническими операциями, служащих, отвечающих за ведение счетов, и высшего руководства банка, которое находилось в блаженном неведении относительно возможностей и проблем грядущей революции в электронике. Я знал, что это была область работы, в которой мне придется принять личное участие, однако не осознавал, что «бэк-офис» станет основным источником проблем для банка, прежде чем мы окончательно возьмем их под контроль.

Социальная ответственность. Наконец, существовал вопрос общественной роли банка и его обязанностей. Консенсус, объединявший страну в послевоенный период, внезапно исчез в середине 1960-х годов. Сильная народная оппозиция вьетнамской войне и нарастающие волнения в наших городах сопровождались растущей антипатией к миру бизнеса вообще и к большим банкам в частности. Считая экстремистские формы подобных выступлений безответственными и идеологически инспирированными, я верил, что «Чейз» должен вносить свой вклад в решение реальных социальных и экономических проблем, стоящих перед страной.

Сознание этого уже давно утвердилось во мне. Осенью 1968 года, за несколько дней до публичного объявления о моем выдвижении на должность председателя совета директоров, я выступил перед собранием, проводившимся Институтом финансовых директоров на тему о «кризисе городов», и сказал, что это явление, с которым мы сталкивались как бизнесмены, - порождение не одной, а множества проблем: «Скорее, это представляет собой дьявольское варево, в котором смешаны все основные пороки нашей страны -неадекватная система образования, устойчивая безработица, опасное загрязнение окружающей среды, устаревшая транспортная система, вызывающее чувство стыда состояние жилищной проблемы, недостаточные и неэффективные государственные механизмы, отсутствие равных возможностей для всех и крайне опасный кризис общения между старыми и молодыми, черными и белыми. Все эти проблемы вопиют, требуя немедленных действий».

Я считал тогда и считаю сейчас, что частный сектор имеет обязательства в плане понимания и помощи в решении таких общественных проблем.

«Чейз-бэнк» имел глубокие традиции участия в жизни гражданского общества, однако я хотел расширить и углубить участие банка в жизни того сообщества, которое было с ним непосредственно связано. Имидж организации формируется в зависимости от того, как она осуществляет связь с обществом.

Я хотел, чтобы «Чейз» имел облик современного, прогрессивного и открытого учреждения. Для того чтобы создать новый имидж банка, я наметил три области:

Во-первых, я хотел преобразовать нескоординированные благотворительные пожертвования, осуществляемые банком, в широкую, тщательно спланированную программу, сосредоточенную на решении сложных городских проблем сегодняшнего дня. Я считал, что личное участие и ведущая роль служащих «Чейза» должна быть составной частью этого и что эта роль является столь же важной, как и благотворительные пожертвования корпоративных фондов для филантропических нужд.

Во-вторых, я планировал использовать замечательную современную архитектуру здания по адресу Чейз Манхэттен-плаза, 1, в качестве модели для дизайна и строительства новых отделений и объектов банка во всем мире.

В-третьих, я считал, что наша программа по искусству, начавшаяся как способ сделать здание Чейз-плаза, 1, менее аскетичным, могла быть расширена, став мощным инструментом для выражения просветительской роли банка в культуре современного мира.

На протяжении периода нашего совместного нахождения у руля Джордж проявлял мало интереса ко всем этим программам; в лучшем случае, он считал, что они находятся на периферии главных видов деятельности банка. Однако с его уходом у меня были развязаны руки для более активного проведения в жизнь этих, а также и других инициатив.

В начале моего периода пребывания на посту председателя совета директоров мне удалось найти исключительно способного и инициативного помощника - Джозефа Вернера Рида (мл.), который был рекомендован мне Юджином Блэком, одним из директоров «Чейза», в прошлом председателя Всемирного банка. Джозеф был ассистентом Юджина во Всемирном банке и остался работать с ним, когда тот вернулся в Нью-Йорк. За несколько недель перед моим вступлением в должность председателя совета директоров Юджин сказал мне, что мои успехи будут сильно зависеть от подбора способного личного помощника, который будет осуществлять надзор за широким набором обязанностей в моем офисе. Он сказал, что Рид обладает всеми необходимыми качествами и посоветовал мне взять его на работу.